[zurück]

Günter Metzges

Zur Lernfähigkeit alternativer Organisationen in der Gründungsphase

 

Einleitung

In den vergangenen Jahren habe ich in verschiedenen alternativen Projekten mitgearbeitet und Erfahrungen gesammelt. Für mich wurde im Laufe der Zeit die Frage immer wichtiger, unter welchen Bedingungen alternative Organisationen ihre Gründungsphase meistern und wie dabei auftretende Probleme kollektiver Strukturen erkannt und verbessert werden können.

Parallel dazu habe ich mich im Rahmen meines Studiums schwerpunktmäßig mit dem Bereich "Organisationales Lernen und Organisationsentwicklung" beschäftigt. Zur Zeit schreibe ich eine Diplomarbeit in diesem Themenfeld. Dazu habe ich vor einigen Monaten die Wohnungsbaugenossenschaft Karlsruhe (MIKA) besucht und Interviews gemacht, die ich zur Zeit auswerte. Beim Sommerseminar des TAK AÖ wollte ich eigentlich einen Vorabbericht der Diplomarbeit geben und im Arbeitskreis diskutieren. Leider ist die Arbeit so weit im Verzug, daß ich zu den Ergebnissen noch nichts genaues sagen kann.

Dennoch möchte ich den Arbeitskreis gerne machen und versuche dazu im Folgenden eine Eingrenzung des Rahmens. Ich formuliere gleichzeitig einige Fragen, bei denen ich mir eine fruchtbare Diskussion mit greifbaren Ergebnissen auf dem Sommerseminar vortellen kann.

Der folgende Text beginnt mit der Klärung des Gegenstandes. Was ist unter den Begriffen Gründungsphase und alternativer Organisation zu verstehen und was sind Bedingungen unter denen alternative Organisationen in der Gründungsphase stehen? Anschließend gebe ich in einem sehr kurzem Aufriß einen Einblick ins Themenfeld "Organisationales Lernen". Das dritte Kapitel beleuchtet dann organisationale Lernprozesse in den Bereichen Problemwahrnehmung, Wissensweitergabe, Zielsetzung und selbstreflektives Lernen.

Dieser Text ist in sehr kurzer Zeit entstanden und ich bitte über die Unfertigkeit an vielen Stellen hinwegzusehen und ihn statt dessen eher als Diskussionsanregung zu verstehen.

 

Situation alternativer Organisationen in der Gründungsphase

Um Lernprozesse alternativer Organisationen in der Gründungsphase verstehen und einordnen zu können, ist zunächst der Gegenstand einzugrenzen. Dies ist beim Begriff Gründungsphase einfach. Gemeint ist damit der Zeitraum in der Entwicklung einer Organisation, in dem die Handlungsabläufe der Organisation noch nicht routinisiert sind. Die Organisation ist gezwungen auf vielfältige, bisher nicht bewältigte Problemstellungen der Umwelt zu reagieren, viele Antworten selbst erstmalig zu entwerfen oder die Abläufe in der Zusammenarbeit ihrer Mitglieder zu koordinieren. Die Mitglieder der Organisation nehmen die Umwelt als in hohem Maße unsicher und veränderbar wahr. Darüber hinaus treten in dieser Zeit viele einmalige Aufgaben und Problemstellungen auf, wie die Klärung der Mitgliedschaft, der Bezug von Räumlichkeiten, die Anschaffung einer Grundausstattung an Infrastruktur, die Festlegung von Stellenplänen, etc.. Organisationen sind somit besonders in Gründungszeit in hohem Maße belastet. M.E. besteht deshalb gerade in der Gründungsphase ein Zwang, die Komplexität der Organisation (Vielfalt der Aufgaben) zu reduzieren. Dieser Druck existiert für konventionelle, wie alternative Unternehmen gleichermaßen.

Die Gründungsphase endet, wenn der wesentliche Teil der Aufgaben routinisiert erledigt werden kann. Bei der einen Organisation ist die Phase schnell abgeschlossen, bei anderen dauert sie Jahre, bei weiteren endet sie nie.

Ich gehe davon aus, daß die Überlebensfähigkeit einer Organisation in der Gründungsphase davon abhängt, inwieweit sie ihre Handlungen und handlungsleitenden Zielsetzung auf sich verändernde Umweltbedingungen einstellen kann. Beim klassischen Projektmanagement oder bei Ausgründungen aus finanzstarken Firmen kann das notwendige Wissen durch Umwandlungen von ökonomischen Kapital (Kapital, Sicherheiten, ...) und Sozialkapital (Kontakte zur pol. Entscheidungsträgern, Auftragsgebern, ...) in Wissenskapital (Kompetenzen der Mitglieder) geschehen. (in Anlehnung an Bourdieu 1981, S. 49ff).

Firmenneugründungen, insbesondere in alternativen, bisher nicht marktfähigen – nicht erschlossenen, Bereichen haben diese Möglichkeit i.d.R. nicht. Hier ist eher mit sehr begrenzten Ressourcen zu rechnen. Weil sie oft nicht in der Lage sind, sich Wissen von außen durch Rekrutierung teurer Mitarbeiter einzukaufen, bleiben zwei wichtige Aspekte.

  1. Zum einen ist es möglich, durch die Bindungskraft der Projektidee Menschen mit besonderen Kompetenzen für das Projekt zu gewinnen. Neben der Idee sind auch Formen interner Kommunikationsprozesse, Möglichkeiten zur Selbstentfaltung usw. für die Bindung der Mitarbeiter zentral.

  2. Zum anderen kommt dem Aspekt der Kapitalakkumulation durch Lernen der Mitarbeiter/innen, bestenfalls durch Organisationales Lernen eine Schlüsselstellung zu.

Zunächst ist der beinahe aussichtlose Versuch einer Definition zu machen, was denn eine alternative Organisation ist und worin diese sich von anderen Organisationen unterscheidet. Eine alternative Organisation im Sinne dieser Arbeit bestimme ich aufgrund von drei Definitionsmomenten:

  1. Entstehung aus einer Gruppe/Szene von Menschen mit dem Wunsch nach gleicher Teilhabe an Entscheidungen.

  2. Gleichrangige Verfolgung von verschiedenen sozialen, ökologischen, kulturellen Zielen, neben dem wirtschaftlichen Profitmaximierungsziel. Die genauen Ziele erfahren bei verschiedenen Organisation unterschiedliche Gewichtungen.

  3. Relativ geringe Kapitalbasis an Geld, sozialen Kontakten und Wissen.

Diese Definition geht also im Unterschied zur konventionellen Unternehmensgründung nicht vom einzelnen Unternehmer / von der einzelnen Unternehmerin aus, der/die im Idealfall eigenständig die Zielsetzung und die Strukturen des Unternehmens festlegt und zur Einstiegsbedingung für weitere Mitarbeiter/innen macht.

Hieraus ergeben sich mögliche situative Bedingungen der Gründungsphase alternativer Unternehmensgründungen.

  1. Unklarheit der Mitgliedschaft.

  2. Unklarheit des Zielsystems.

  3. Unklarheit der Entscheidungsregeln.

  4. Fehlende Unternehmenskultur.

In der alternativen Organisation ist das Zielsystem definitionsgemäß zunächst offen. Die Mitglieder der Organisation müssen, soweit sie schon feststehen, Einigkeit über den Sinn und Zweck der Unternehmung erzielen. Dies gestaltet sich insofern schwierig, weil die beiden anderen Bedingungen ebenfalls unklar sind und zeitgleich mit der Definition der Mitgliedschaft ineinandergreifen.

Sofern das Kollektiv aus einer Bewegung, einer Szene, einer Wohngemeinschaft, ... neu entsteht, ist der Mitgliederkreis oft diffus. Es gibt noch keine Festlegung der Mitgliedschaft, was zwangslogisch auch bedeutet, daß noch keine Klarheit darüber besteht, wer, worüber, wie legitimiert enscheidet. Es gibt somit auch keine Regel darüber, wie über die Mitgliedschaft entschieden wird.

Die Unklarheit der Entscheidungsregeln hat selbst wieder Auswirkungen auf die Definition des Zielsystems und der Mitgliedschaft. Somit steht am Beginn der alternativen Unternehmung oft die Grundsatzdiskussionen im Plenum, bei der versucht wird einen Konsens über Ziele und Strukturen der Organisation zu erzielen.

Aufgrund dessen, daß es in der Gründungsphase der Organisation wenig Klarheit über Mitgliedschaft, Strukur und Ziele gibt, ist nicht von der Existenz einer homogenen Unternehmenskultur auszugehen. Der Begriff Unternehmenskultur bezeichnet die Gesamtheit der von den Mitarbeiter/innen der Organisation geteilten Annahmen darüber, was wie in der Organisation funktioniert und geregelt ist, welche Normen und Rollen für das Verhalten der einzelnen Mitglieder, wie für die Gremien ausschlaggebend sind.

Die geteilten Deutungsmuster der Mitarbeiter/innen entspringen in der Anfangszeit eben nicht der Geschichte des Unternehmens, sondern den Erfahrungen und Grundüberzeugungen der Szene, Bewegung oder Subkultur, aus der heraus sich die Mitglieder des Unternehmens rekrutieren.

Diese Bewegungskultur entwickelt sich erst nach und nach zu einer eigenständigen Kultur des Unternehmens. Die Unternehmenskultur entscheidet anfangs und später mit darüber, mit welchen Teilen der Organisation sich die Mitglieder wie identifizieren. Die Entwicklung der Unternehmenskultur baut gerade in der Gründungsphase auf dem Zielsystem, den Entscheidungs- und Mitgliedschaftsregeln auf.

Soweit eine kurze Beschreibung von Annahmen über Bedingungen alternativer Organisationen in der Gründungsphase. Bevor wir nun Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten alternativer Organisationen und möglichen Anstössen aus dem Leitbild der Lernenden Organisation besprechen, möchte ich kurz darauf eingehen, was Organisationslernen überhaupt ist.

 

Was ist Organisationales Lernen?

Der Begriff organisationaler Lernprozeß beschreibt den Vorgang. Wie kann eine Organisation lernen? Die Organisation wird im Konzept des Organisationslernens nicht als Summe von Entscheidungen, Handlungen und Lernprozessen von Einzelpersonen begriffen, sondern sie tritt als eigenständiger Akteur auf. Vermittelt durch Gremien, Organisationskultur, Funktionen, Routinen ergeben sich Organisationsentscheidungen und organisationale Lernprozesse im Sinne einer Akteursrationalität.

Es bezeichnet die Fähigkeit der Organisation Impulse von außen (Chancen, Fehler) und innen (z.B. Konflikte), wahrzunehmen und in Handlungen der Organisation vermittelt durch Mitarbeiter/innen umzusetzen.

Es gibt unsicheres und sicheres Organisationslernen. Ein unsicheres Organisationslernen besteht, wenn eine Einzelperson oder nur wenige durch ihre neugewonnenen Annahmen und Deutungsmuster die potentielle Handlungsfähigkeit der Organisation steigert.

Eine sicheres organisationales Lernen besteht, wenn die neuen Annahmen und Deutungsmuster

und so dauerhaft in organisationalen Wissensspeichern Deutungsmustern der Mitglieder, Ablaufplänen, Handlungsroutinen, ... gespeichert und reproduziert werden.

„Mit Blick auf Duncan/Weiß und March/Olsen können wir Organisationslernen als einen Prozeß beschreiben, der gekennzeichnet ist,

und durch die Entwicklung und Pflege eines Interessenskonsens zwischen den Organisationsmitgliedern bezüglich der Relevanz und Nutzung jenes neuen Wissens." (Geißler 1994, S. 58)

 

Organisationale Lernfähigkeit alternativer Organisationen in der Gründungsphase.

Wenn wir davon ausgehen, daß alternative Neugründungen i.d.R. unter den Bedingungen von Finanzkraftmangel und geringen sozialen Kontakten stattfinden, kommt der organisationalen Lernfähigkeit alternativer Organisationen eine besonders große Bedeutung bei der Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu.

Im folgenden möchte ich anhand der Bereiche

mögliche Chancen und Hemmnisse organisationaler Lernprozesse in alternativen Organisationen in der Gründungsphase vorstellen.

 

Problemwahrnehmungsfähigkeit

Jede Organisation ist gezwungen, Signale, Problemstellungen, Aufgaben, Chancen oder Gefahren zu erkennen und in geeignete eigene Handlungen umzusetzen. Nur so ist es ihr möglich, in einer von gegenseitigen Abhängigkeiten geprägten Umwelt zu überleben. Nun ist es nicht so, daß irgendeine Organisation in der Lage ist, ihre gesamte Umwelt zu erfassen. Der allergrößte Teil der verfügbaren sinnvollen und irrelevanten Informationen, verschwindet ungehört im unendlichen Rauschen der Umwelt. Die Organisation muß einen Weg finden, möglichst alle für ihre Zielerreichung relevanten Informationen wahrzunehmen und von den Irrelevanten zu unterscheiden.

Für die Organisation in der Gründungsphase stellt sich dieses Problem noch verschärfter. Einerseits hängt ihr Überleben eng mit der Fähigkeit zusammen die relevanten Information zu erkennen und für eigene Handlungsstrategien auszuwerten, andererseits ist sie stärker als etablierte Organisationen gezwungen, Komplexität zu reduzieren, um überhaupt Handlungs- und Entscheidungsfähig zu bleiben. Wie sieht die Situation für alternative Organisationen aus?

 

Überlastung der Entscheidungsgremien.

Dieses Problem stellt sich im besonderen Maße für alternative Organisationen. Der Anspruch der gleichberechtigen Beteiligung aller Mitglieder an Entscheidungsprozessen der Organisation senkt die Entscheidungskapazität der Entscheidungsgremien. Die Folge ist die Überlastung der Treffen und somit die Nichtbehandlung von Problemen oder aber sehr lange Treffen und extrem hoher Zeiteinsatz der Mitarbeiter/innen. Dies hat zur Folge, daß bei diesen die Bereitschaft sinkt, sich mit den auftretenden Problemen und Impulsen in angemessener Form auseinander zu setzen. Es beschäftigen sich nur noch wenige Mitarbeiter/innen mit den Problemen. Es beginnt eine Differenzierung der Mitarbeiter/innen mit viel Informationen und Durchblick und denen mit wenig Informationen und Durchblick oder nach Kück (1989, 38f) die Differenzierung des Unternehmens in kollektive Arbeitgeber/innen und kollektive Arbeitnehmer/innen.

Es scheint darauf zwei Antwortstrategien zu geben:

  1. Erhöhung der Entscheidungskapazität.

  2. Komplexitätsreduktion.

Die Entscheidungskapazität ist durch verschiedene Verfahren vergrößerbar. Eines ist die Aufgliederung der Organisation in unterschiedliche Arbeitsgruppen, Arbeitsfelder. Dort werden bereichsspezifische Probleme erkannt, die Relevanz der Probleme für die Organisation bestimmt und Vorschläge zur Lösung der Aufgaben erarbeitet.

Ein weitergehender Schritt sind Delegationsverfahren. Die Entscheidungsträger/innen, das Plenum, o.ä. weisen bestimmten Personen, Arbeitsgruppen, ... bestimmte Entscheidungskompetenzen zu, in deren Rahmen sie Entscheidungen selbstständig treffen können. Diese Regelung bedeutet aber, daß ein ausreichendes Maß an Vertrauen diesen Personen oder Gruppen gegenüber gewachsen sein muß, was selbst an einem relativ homogenen Zielsystem der Organisation hängt.

Weiter ist es möglich die Entscheidungskapazität durch Routinisierung bestimmter Organisationsabläufe zu vergrößern. Diese Routinen zu entwickeln ist eine Hauptaufgabe der Organisation in der Gründungsphase. Es stellt sich hier das Problem, daß die Routinisierung und Rationalisierung von Abläufen je nach Organisation zu Zielkonflikten führen kann und möglicherweise als Bürokratisierung der Organisation wahrgenommen wird. Diese Bürokratisierung kann sich auf kurze Sicht komplexitätsmindernd, positiv für die Organisation auswirken. Langfristig beinhaltet sie die Gefahr, daß eingeführte Routinen nur schwer änderbar sind und auf Dauer die Veränderungsfähigkeit und Lernfähigkeit der Organisation behindern.

Die Entscheidungskapazität ist natürlich auch durch die Änderung von Entscheidungsregeln zu verändern. So ist bei einem Abstimmungsverfahren die Entscheidungskapazität quantitativ größer, als z.B. bei Konsensverfahren. Auch hier droht die Gefahr von Zielkonflikten, die weitere Diskussionen bedürfen und somit vermehrte Komplexität schaffen. Außerdem muß geprüft werden, ob durch die Ersetzung von Diskussionsentscheidungen in Abstimmungsentscheidungen qualitativ der Situation angemessenere Ergebnisse gibt.

Als aus eigener Erfahrung besonders wichtige Möglichkeit von Komplexitätsreduktion, sehe ich den Einsatz von Moderator/innen und Prozeßbegleitungen die in der Organisation zuallererst die Aufgabe haben, daß wie der Diskussion zu klären, die zur Entscheidung notwendigen Informationen zu ermitteln und zu beschaffen und die darauf achten, daß sich die Beteiligten nicht in endlosen Diskussionen verzetteln.

Komplexitätsreduktion als zweite Strategie bedeutet die Nicht-Beachtung von Impulsen aus der Umwelt, Bereichen anhand von selbst gesetzen Kriterien und die Konzentration der Organisation auf ihre Kernaufgaben. Diese Strategie ist sicherlich vielfach unausweichlich und hat gerade in der Gründungszeit der Organisation erhebliche Vorteile. Sie beinhaltet aber das Problem, daß es im Gegensatz zur Vergrößerung der Entscheidungskapazitäten, organisationales Lernen mindert und tendentiell zu Zielkonflikten in der Organisation, bzw. zum internen, wie externen Vorwurf führt, die Organisation beschränke sich nur noch auf die wirtschaftlichen Ziele. Dies ist eine problematische Entwicklung, da m.E. gerade die Zielkomplexität alternativer Organisationen nach der Gründungsphase langfristig gesehen ein Innovationsmotor und Wettbewerbsvorteil der Organisation sein kann.

 

Alternative Tabus / Offenheit

Ein Faktor bei der Problemwahrnehmungsfähigkeit der alternativen Organisation, sind Tabus, Denkverbote, die aus politischen Vorstellungen der Organisation resultieren. Zwar beinhaltet die alternative Organisation grundsätzlich den Vorteil Querdenker konventioneller Organisationen integrieren zu können und so Prozesse der Umwelt wahrnehmen zu können, die konventionellen Organisationen verborgen bleiben, demgegenüber steht jedoch auch die Gefahr von Denkverboten in anderen Bereichen.

Denkverbote, die sich aus Deutungsmustern der ehemaligen Bewegungskultur speisen und bestimmte Handlungen, Verhaltensweisen der Organisation ausschließen. Dazu gehört das Tabu nicht spießig zu sein und bestimmte Probleme deshalb gar nicht erst anzusprechen oder das Tabu Kollegen zu kritisieren und damit eine Chefrolle zu übernehmen. Besonders auch die Frauen/Männer-Diskussion der alternativen Bewegung hat Themenbereiche geschaffen, die keine Diskussion zulassen.

Im Leitbild einer entwicklungsfähigen, lernfähigen Organisation sind Denk- und Diskussionsverbote entscheidende Hemmnisse für eine zukunftsfähige Entwicklung der Organisation. Es gehe darum eine gemeinsame, tolerante Kultur zu entwickeln, in der Mitarbeiter/innen angstfrei Fehler machen können, in der es aber auch einen offenen und konstruktiven Umgang mit Kritik gibt. Ich denke, daß es hier in alternativen Organisationen einen großen Entwicklungsbedarf gibt. Ein interessante Frage für die Arbeitsgruppe auf dem Sommerseminar wäre, wie eine fehlerfreundliche und kritikfähige alternative Unternehmenskultur gefördert werden kann. In der von mir untersuchten Karlsruher Wohnungsbaugenossenschaft MIKA haben die hauptamtlichen Mitarbeiter/innen versucht, dies durch eine intensive Kultur des eigenen Nachfragens nach Kritik und Feedback zu fördern.

 

Kollektivgutprobleme der Alternativorganisation

Ein weiteres Hemmnis alternativer, kollektiv geführter Organisationen gegenüber konventionellen Unternehmer/innen ist die Lösung von Kollektivgutproblemen. Probleme, die individuell zu Nachteilen der Beteiligten führen, werden besonders in alternativen Strukturen schnell benannt. Dagegen sind Probleme, deren Erkennen und Behebung jeweils kurzfristig individuell zu Nachteilen führt, die aber erkannt werden müssen, um langfristig Schaden für die Gesamtorganisation abzuwehren, sind für alternative Organisationen schwer wahrnehmbar. Ein solches Problem wäre zum Beispiel eine zu geringe Produktivität bei zu hohen Löhnen. Alle Beteiligten fragen sich: warum soll ich das ansprechen und mir den Streß mit den Kollegen ans Bein binden. Das können auch andere tun.

Sicher sind Kollektivgutprobleme auch in alternativen Strukturen zu lösen, dennoch ist der Umgang damit gerade in der Gründungsphase ein Problem. Und gerade in dieser Zeit entscheidet sich, wie die Organisation in der Zukunft mit Problemen dieser Art umgeht.

 

Wissensweitergabe in alternativen Organisationen

Die Wissensweitergabe innerhalb der Organisation ist ein entscheidender Faktor der lernenden Organisation. Welche Bedeutung hat Wissensweitergabe in der Gründungsphase? Und wo liegen Vor- und Nachteile alternativer Organisationen bei der Wissensweitergabe gegenüber konventionellen Organisationen?

Organisationen sind besonders in der Gründungsphase auf funktionierende Infoflüsse angewiesen. Viele später automatisch funktionierenden Schnittstellen der Zusammenarbeit müssen koordiniert werden und deren funktionieren überprüft werden. Gemeinsames erprobtes Wissen ist kaum vorhanden und Wissensspeicher wie Ablageverfahren, Handlungsroutinen, Stellenbeschreibungen, ... müssen erst noch erstellt werden.

Konventionelle Organisationen können viele anfängliche Abspracheprobleme meiden und lösen dies durch Vorgaben des Unternehmers oder der Unternehmerin. Dies mag dann von Vorteil sein, wenn die Anweisungen und Regelung des/der Unternehmer/in funktionieren. Falls diese nicht funktionieren oder grundsätzlich unklar bleiben, verschwimmen die Unterschiede.

Die alternative Struktur hat den Vorteil, daß sie, ausgehend von ihrem Zielsystem gleichberechtigter Entscheidungen, von vorneherein besonders auf funktionierende Kommunikationswege achtet, um überhaupt entscheidungsfähig zu sein. Menschen, die lange in alternativen Strukturen gearbeitet haben, zeichnen sich so häufig durch eine besonders hohe Kommunikationsfähigkeit aus, durch die im Rahnmen eines Diskussionsprozesses gleichberechtigt Entscheidungen getroffen werden können.

Besonders bei alternativen, aber zunehmend auch bei konventionellen Organisationen, kommt Wissen eine Schlüsselstellung zu. Wissen bedeutet Herrschaft, bedeutet Prozesse und Entscheidungen beeinflussen zu können, insbersondere dann, wenn dieser Einfluß nicht mehr an Funktionen und Amtshierarchien gebunden ist. Diese Bedeutung des Wissens ist zugleich ein doppeltes Hemmnis zur Wissensweitergabe und somit zum organisationalen Lernen.

Zum einen bedeutet die Abgabe von Wissen gleichzeitig eine Abgabe von Herrschaft. Im ungünstigsten Fall kann dieses Wissen gegen die eigene Arbeit eingesetzt werden. Zum anderen bedeutet die Annahme von Wissen Verantwortlichkeit und in Teilen die Verpflichtung zum Handeln. Wenn dieses Wissen nicht in eigene Wissensbestände integriert werden kann, kommt es zur Ablehnung von Wissen (vgl. Kück).

Wissensweitergabe bedeutet außerdem ein höheres Maß an Komplexität und kostet Kraft. Gerade in der Gründungsphase wird sich eine Organisation überlegen, wieviel der wenigen freien Kraft hier investiert wird. Es ist möglich, hier zwei Entwicklungslinien zu skizzieren. Entweder werden Möglichkeiten entwickelt, mit denen schnell relevantes Wissen von irrelevantem unterschieden wird und alle Mitarbeiter/innen auf definierten Informationswegen hochkomprimiertes Wissen bekommen oder es entwickelt sich eine kleine Gruppe Vertrauter, die gut eingespielt, viel kommunizieren und Wissen austauschen und sich so vom Rest des Betriebes als Management-Team herausheben.

Zur Förderung zielgenauen Wissensaustausches stehen Organisationen verschiedene Verfahren zur Verfügung. Es ist gerade in der Gründungsphase sinnvoll, interne Kommunikationsprozesse und Infoflüsse bewußt zu gestalten. Dazu gehört die Pflege und nachvollziehbare Archivierung generierten Organisationswissens (z.B. getroffener Grundsatzentscheidungen), so daß Doppelarbeit vermieden wird. Besondere Bedeutung bekommt dabei die Gestaltung von Protokollen, bei deren Erstellung es wichtig ist, generiertes Organisationswissen so stark zu verdichten, daß es mit extrem wenig Zeitaufwand auch von Mitarbeiter/innen erfaßt werden kann, die nicht bei der Entscheidung anwesend waren. Das große Problem ist hier m.E. nicht, daß zu wenig Informationen vermittelt werden, sondern daß i.d.R. die Informationsflut so groß ist, daß die Informationen nicht aufgenommen werden können.

Möglich, aber zweischneidig ist die Aufgliederung der Organisationen nach Verantwortungsbereichen. So ist es Mitarbeiter/innen möglich, ihre Informationsaufnahme nur auf wenige Bereiche zu beschränken. Wenn dies in der Praxis beinahe unumgänglich ist, beinhaltet diese Strategie die Gefahr der Entwicklung blinder Flecken der Organisation, auf die niemand mehr achtet. Solche Flecken werden aufgrund des oben beschriebenen Kollektivgutproblemes vom/von der einzelnen Unternehmer/in möglicherweise schneller erkannt, als bei einer kollektiven Unternehmensführung.

 

Ziele setzen und verändern

Argyris / Schön (1978) unterscheiden in ihrem Standardwerk "Organizational Learning" zwei verschiedenene Formen von Organisationslernen. Mit "single-loop-learning" bezeichnen sie Anpassungs-Lernprozesse, in denen es darum geht, im Rahmen der von der Organisation gesetzten Ziele die Maßnahmen zur Zielerreichung immer weiter zu verbessern. Der Begriff "double-loop-learning" bezeichnet dagegen ein Lernen, daß die Ziele selbst zum Gegenstand der Veränderung macht.

Inwieweit sind alternative Organisationen in der Lage ihre bisherigen Ziele, ihr bisheriges Selbst in Frage zu stellen und sich auf Dauer grundlegend zu wandeln? Unterscheiden sie sich darin von konventionellen Organisationen und welche Bedeutung hat dieses Lernen in der Gründungsphase?

Bereits definitorisch ist das Zielsystem der alternativen Organisation breiter als das einer konventionellen Organisation. Dies könnte bedeuten, daß damit auch eine größere Flexibilität des Zielsystems verbunden ist und es ist anzunehmen, daß Zielsetzungen und Visionen aufgrund naheliegender Zielkonflikte bei einem multiplen Zielsystem selbst Gegenstand von Auseinandersetzungen sind.

Auf der anderen Seite bedeutet dieses große Konfliktpotential auch einen großen Anreiz zur Tabuisierung bestimmter Bereiche. M.E. kommt es hier auf die Frage an, inwieweit die Organisation in der Gründungsphase ein eigenes Zielsystem entwickelt und transparent gemacht hat. Wenn dies nicht geschehen ist, weil in der hektischen Gründungsphase keine Zeit dafür gefunden wurde, entsteht ein implizites, nicht transparentes Zielsystem. Dieses speist sich aus Grundüberzeugungen der Bewegungskultur, aus der das Unternehmen entstanden ist und ist nur schwer diskutierbar. In dem Maße, wie diese impliziten Ziele und Visionen in Konflikt mit der Unternehmenswirklichkeit kommen, kommt es zu Vertrauensverlusten und einem Druck diese Konflikte zu lösen, sei es durch eine Offenlegung der handlungsleitenden Ziele oder aber durch das Ausscheiden von Gründungsmitgliedern.

Der mit den Zielvorstellungen einhergehende Vertrauensverlust wirkt sich auf alle Unternehmensbereiche aus und kostet dem Unternehmen letztendlich mehr Kraft als die gemeinsame Definition eines Zielsystems vor Beginn der Unternehmung. Worauf sollten alternative Betriebe bei der Zieldefinition also achten?

Peter Senge hat das Standardwerk zum Organisationalen Lernen in der Managementliteratur geschrieben. Er plädiert dafür, im Unternehmen zu lernen, den Widerspruch zwischen Wunsch und Realität, zwischen Vision und Unternehmenswirklichkeit nicht als Versagen des Unternehmens zu sehen, sondern aus diesem Spannungsfeld die Kraft für eine langfristige Veränderung und Entwicklung des Unternehmens zu ziehen. Zielkonflikte sind seiner Meinung nach nicht schädlich für Unternehmen, so lange diese die kreative Spannung dazwischen als Entwicklungsmotor nutzen lernen. Ich denke, daß gerade diese Grundhaltung eine Chance für alternative Betriebe ist, über die konventionelle Betriebe in der Form nur begrenzt verfügen.

Es geht also darum, die lernende Organisation selbst als Zielvorstellung in den Zielen des Unternehmens festzuhalten. Das Zielsystem sollte zwar auf der einen Seite weitestmöglich homogen sein und Gemeinsamkeiten herausstreichen, es sollte aber gleichzeitig offen sein für Spannungen, für Unerreichtes und Widersprüchliches und gerade dadurch Wegweiser sein für eine zukunftsfähige Entwicklung des Unternehmens mit veränderbarer Zielsetzung. Zentral ist m.E. also Ziele, Wünsche und Visionen, die Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen verbinden, transparent zu machen und Zielkonflikte offenzulegen und auf Dauer veränderbar zu halten.

Denn in einer sich beständig wandelnden Umwelt werden Unternehmen mit einem einmalig zu Beginn festgelegten Zielsystem nicht bestehen können. Durch regelmäßige Klausuren der Mitarbeiter/innen gilt es die Ziele und Visionen zu überdenken und zu modifizieren.

 

Lernen des Lernens

Das Kapitel "Lernen des Lernens" bezieht sich auf das von Argyris / Schön vorgestellte "deutero-learning". Es bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, die eigene Lernfähigkeit wahrzunehmen und Regelungen und Entwicklungsprozesse des Unternehmens zu gestalten, die die eigene Lern- und Entwicklungsfähigkeit verbessern.

Wenn es dieses Lernen bisher sehr selten als bewußten Prozeß gibt, so glaube ich, daß gerade hier besonders große Chancen für alternative Betriebe bestehen, da aufgrund des grundsätzlich kritischen Verhältnis zu ungleichen Machtverhältnissen und die einfachere Einflußnahme auf Unternehmensentscheidungen durch jeden Einzelnen die Grundlage für die Lernfähigkeit des Unternehmens größer ist, als bei der vergleichbaren konventionellen Organisation.

Als mehr oder weniger erprobte Verfahren fallen mir institutionalisierte Lerntreffen, eine interne oder externe Prozeßbegleitung von Unternehmensentwicklungen mit dem Einsatz von Supervision und Moderationsverfahren ein, regelmäßiger Austausch und Kooperation mit anderen alternativen Betrieben außerhalb des eigenen regionalen Marktes oder betriebsinterne Routinen zur Sammlung von Informationen über Konkurrenz, Märkte, Technik, ... .

Ich denke, daß dieser Punkt wesentlich weiter ausgeführt werden kann, was mir an dieser Stelle aber nicht möglich ist. Ich könnte mir vorstellen, daß hier auch ein Ansatzpunkt zur Diskussion beim Sommerseminar sein könnte.

 

Zusammenfassung

Die Situation einer Organisation in der Gründungsphase ist durch den Zwang zur Komplexitätsreduktion gekennzeichnet. Dies steht zunächst im Widerspruch mit den Vorstellungen eines Konzeptes organisationalen Lernens, in dem Mittel und Wege gesucht werden die Flexibilität und Aufnahmebereitschaft der Organisation gegenüber Impulsen der Umwelt zu erhöhen.

Der Organisation in der Gründungsphase stehen aber zwei Strategien zur Verfügung mit der Komplexität der Gründungsphase umzugehen. Sie kann Filter finden, um bestimmte zunächst nicht organisationsrelevante Impulse der Umwelt auszublenden oder sie kann die eigene Fähigkeit zur Informationsverarbeitung erhöhen. Die alternative Organisation hat aufgrund seiner Zielkomplexität Probleme, bestimmte Umweltimpulse auszublenden, ohne gleichzeitig belastende Zielkonflikte in der Organisation zu provozieren.

Vielmehr geht es darum durch geeignete Maßnahmen die Entscheidungs- und Handlungskapazitäten alternativer Organisationen zu vergrößern und so auch langfristig den Grundstein für eine lernende Organisation zu legen. Gerade in der Lernfähigkeit liegen Vorteile alternativer gegenüber konventionellen Organisationen.

Besonderes Augenmerk sollte eine alternative Organisation auf die frühzeitige Entwicklung eines transparenten Zielsystems legen und Mittel und Wege suchen, dieses Zielsystem auf die Dauer flexibel und veränderbar zu halten.

Auf dem Sommerseminar des TAK AÖ würde ich gerne an diesen insgesamt noch sehr unfertigen Gedanken weiterarbeiten und auch praktisch Verfahren und Wege diskutieren, mit denen die Problemwahrnehmungsfähigkeit und die Wissensweitergabe alternativer Betriebe verbessert werden kann. Welche Form von Zielsetzungen alternative Vorhaben erleichtern und welche Möglichkeiten es in dem bislang wenig entwickelten Feld des selbstreflektierenden Lernens bestehen.

 Literatur

Argyris, Chris; Schön, Donald A. (1978) "Organzational Learning: A Theory Of Action Perspective". Reading, Massachusetts, u.a.

Bourdieu, Pierre; Boltanski, Luc; de Saint Martin, Monique (1981) "Kapital und Bildungskapital. Reproduktionsstrategien im sozialen Wandel"; in: Bourdieu u.a. "Titel und Stelle. Über die Reproduktion sozialer Macht", Frankfurt a.M..

Duncan, Robert; Weiss, Andrew (1979) "Organizational Learning: Implications for Organizational Design"; in: Research in Organizational Behaviour, Vol. 1, pp. 75 – 123.

Geißler, Harald (1994) "Grundlagen des Organisationslernens". Weinheim.

Kück, Marlene (1989) "Betriebswirtschaft der Kooperative". Stuttgart.

March, James G.; Olsen, Johann P. (1980) "Die Unsicherheit der Vergangenheit. Organisationales Lernen unter Ungewißheit"; in: March, James G. "Entscheidung und Organisation". Wiesbaden.

Peter M. Senge (1996) "Die fünfte Disziplin". Stuttgart.

[top]